Tag Archives: Director General

Despre educație în forma actuală. Cum a apărut ea, cum se perpetuează și cui mai servește?

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


Pot universitățile să insiste mai mult pe reducerea gap-ului dintre skill-urile oferite tinerilor de sistemul actual de învățământ și cerințele din piața?

Educația de masă, așa cum o știm, a apărut în zorii primei revoluții industriale, pentru a-și educa oamenii s-o servească, perpetuându-se până în ziua de astăzi în forma inițială. La sfârșitul secolului 18, pentru formarea clasei muncitoare, era necesar a fi impus un sistem de învățare standardizat, fără să conteze personalitatea, valorile sau credințele oamenilor. Era nevoie ca o masă mare de oameni să știe să citească, să socotească, să fie instruită pentru lucrul repetitiv și să cunoască regulile pentru înrolare în uzine și pentru conviețuire în societate! Cel mai mult conta ca un grup mare de oameni să facă și să înțeleagă în același timp, aceleași lucruri.

Învățarea se baza pe repetiție iar școlile erau organizate precum o fabrică, cu garduri și acces controlat! Elevii îmbrăcați în uniforme, intrau la ore și ieșeau la sunet de clopoțel, la fel ca muncitorii, la sunetul sirenei. În clase erau înghesuiți la un loc copii după data fabricației, a se înțelege data nașterii, precum produsele, fără a se ține cont de inteligență sau talent și erau instruiți să fie disciplinați și să dea ascultare șefului, adică dascălului. Mâinile la spate, ochi la tabla și faceți toți ca mine!

O recunoaștem? Așadar, înaintașii noștri au știut să-și pregătească acum mai bine de 200 de ani viitorul, însă noi în zorii celei de-a patra revoluții industriale, nu vrem sau nu știm cum! Ce se poate face?

În acest sens, cred că universitățile sunt responsabile atât de schimbare cat și de creșterea nivelului de educație și o pot face prin stabilirea de criterii adecvate de acces în facultăți, care să constrângă învățământul preuniversitar la o nouă abordare în vedere pregătirii viitorilor studenți pentru viitor și nu pentru trecut! Purtând această responsabilitate, ele pot începe prin a nu-și mai deschide porțiile pentru cei care doresc doar o diplomă, ci numai pentru cei interesați de perfecționare la un nivel înalt.

Nu doar ele, ci tot sistemul de învățământ are o hibă. Decidenții lui nu înțeleg că e vremea ca el să devină mai suplu, mai eficient și să renunțe la structurile sale rigide, militarizate de sus până jos. Ca să intre în sensul schimbării, sistemul va fi nevoit să insiste pe reducerea gap-ului dintre skill-urile oferite de sistemul actual de învățământ și cerințele din piață și să facă ceva mai mult decât să discute și să rediscute oportunitatea schimbării în tot felul de comisii, oficii, instituții și inspectorate, fără ca vreuna să-și dorească cu adevărat schimbarea sau să aibă drept de decizie în acest sens.

Anii din urmă, dar mai ales anul 2020, ne-au arătat că nu există simetrie intre trecut și viitor și de aceea se recomanda ca formatorii să nu-și mai imagineze ziua de mâine ca un alt ieri!

Ce nu știu tinerii după absolvire? Spre exemplu, nu știu prea multe despre dezvoltarea lor profesională și nici despre necesitatea unei foi de parcurs în cariera. Sunt pregătiți doar la nivel tehnic, dar și acolo deseori cu lacune!

În opinia mea, ar fi util să cunoască că exista trei zone pe întreg parcursul dezvoltării profesionale a unui proaspăt absolvent. Că prima începe după studii, cu primul job și este zona executanților, din ea făcând parte și specialiștii aflați pe nivele diferite de expertiză. Că cei aflați aici utilizează preponderent competențele tehnice învățate în facultate și mai puțin cele de leadership și că unii dintre ei rămân în ea toată cariera, alții însă considerând-o doar o antecamera, o zonă de tranziție spre următoarea.

A doua zona e cea a middle managementului. Aici proporția competențelor trebuie să fie aproximativ egală. Dintre cei care și-au dorit să intre în ea doar o mică parte sunt pregătiți și rămân. Mulți se reîntorc în prima, dar vor fi și unii, putini e adevărat, care vor privii spre următoarea, cea a top managementului.

În a treia zona, cei puțini care ajung in ea, au mare nevoie de competențele de leadership și în mai mică măsura de cele tehnice!

Dacă ar ști toate astea, majoritatea absolvenților nu s-ar mai teme sa răspundă în timpul recrutării la o întrebare simplă și anume, unde se vad ei în viitor? Ar ști să spună că peste un număr de ani, nu se vor vedea în Bahamas precum mulți înțeleg astăzi să răspundă, ci vor deveni fie un specialist într-un domeniu, fie un manager de departament într-o multinațională, fie într-o poziție de director general într-o fabrică, spre exemplu, la alegerea fiecăruia! Exemplele pot continua.

De-asemenea absolvenții nu știu nimic despre empatie, și nici despre felul în care te ajută ea sa iți creezi un avantaj competitiv!

Aleg așadar, sa le spun aici, ce înseamnă empatia pentru mine. Spre exemplu, ea mă ajută să câștig într-o negociere, încă dinaintea întâlnirii. Mă folosesc de empatie în orice împrejurare pentru a-mi crea un avantaj! Atunci când mă pregătesc pentru o negociere cu un client, caut informații relevante despre el și mă străduiesc să-i înțeleg motivațiile.

Mă așez apoi pe scaunul din fata biroului meu, mă pun în pielea lui și îmi imaginez ce mi-as dori în calitate de client, care îmi sunt obiectivele întâlnirii, ce atuuri am, ce vulnerabilități, cât pot să cedez, ce vreau să obțin, etc. Reintru apoi în rolul meu, îmi analizez opțiunile, îmi stabilesc obiectivele întâlnirii, strategia și tactica prin care intenționez să le ating. În timpul întâlnirii caut să-i înțeleg emoțiile să-i intuiesc gândurile, să i le simt ca și cum le-aș trăi eu! Astfel, găsesc mereu oportunități în funcție de aptitudinile și calitățile lui.

Empatia m-a ajutat întotdeauna să nu îmi mai fie frică de client și să-i înțeleg așteptările. Prin empatie i-am înțeles întotdeauna interesele și am putut astfel să-i anticipez mișcările și să iau atitudine sau să-l contracarez, după caz! Am dat greș doar atunci când clientul a fost mai pregătit decât mine! Așadar, negocierea se câștiga înaintea întâlnirii.

Absolvenții, nu știu prea multe nici despre bazele antreprenoriatului, nici despre educația financiară și nici despre rolul și locul delegării pentru eficiența actului managerial!

În absenta acestor cunoștințe, mulți dintre ei ajung la scurt timp după absolvire, să se creadă mari specialiști sau manageri, crescându-și astfel pretențiile! Unii se aventurează chiar în antreprenoriat însă își dau în curând seama ca a fi antreprenor înseamnă mult mai mult decât a deține niște cunoștințe tehnice dobândite în cursul anilor de studii superioare.

Cei care totuși reușesc în business, nu vor avea habar de rolul delegării și sfârșesc la a face munca propriilor angajați, pentru că așa au văzut, așa au mai făcut și așa știu și pentru ca nu i-a învățat nimeni sa facă altfel! Pentru că nu înțeleg că rolul lor în organizație odată cu creșterea ei se schimba și pentru că încă cred că dacă fac lucrurile la fel, vor avea rezultate și într-un context nou! În companiile mici, antreprenorii au roluri multiple și e bine pană la un punct, dar vine vremea în care comportamentul lor de-motivează organizația acționând ca un factor care frânează în loc să reprezinte progresul.

În viața oricărei companii există mai multe momente de inflexiune, primul dintre ele fiind cel la care organizația ajunge la o anumită mărime! De felul în care sunt pregătiți și știu să depășească antreprenorii acest punct, depinde viitorul ei.

Nu le e clar absolvenților nici cum e cu viziunea, misiunea s-au cu obiectivele carierei sau ale business-ului la care se gândesc! Intra pe ușa carierei sau a antreprenoriatului fără o viziune asupra viitorului și fără a-și clarifica misiunea sau a vedea limpede care le sunt obiectivele strategice.

Am stat de vorba de curând cu doi proaspeți absolvenți specializați în management afacerilor internaționale și ei nici măcar nu știau cum se întâmpla lucrurile în lumea largă a Uniunii Europene, nu aveau noțiunile generale despre Uniune, despre cum este formată, despre mecanismele ei de funcționare și nici despre cum ne influențează ea viața de zi cu zi.

Toate cele de mai sus le-am menționat ca urmare experiențelor și a interacțiunilor avute cu mulți tineri absolvenți de-a lungul celor mai mult de 10 ani petrecuți în poziții de executiv în companii industriale.

Așadar, consider ca ar fi vremea să înțelegem că sistemul de învățământ nu se va schimba din proprie inițiativă și ca are nevoie de imbolduri, feedback permanent și sprijin din afara lui, de la mediul de afaceri, dacă acesta își dorește o reducere a decalajelor dintre abilitățile oferite tinerilor de sistemul actual de învățământ și cerințele din piață.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Esecul in intelegerea viitorului se va transforma in paguba.


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

Eșecul în înțelegerea viitorului se va transforma în pagubă pentru acționarii companiilor tradiționale. Înconjurați-vă de startup-uri tech!

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


În cei peste zece ani de management executiv, am înțeles că organizațiile sunt de două feluri, și anume: cele expuse la vulnerabilități, fără a fi conștiente de asta, și cele pregătite pentru orice turbulențe economice, care pe primele le-ar putea surprinde.

Pentru a înțelege de ce performează cele din urmă, am căutat să văd care le sunt resorturile și mecanismele interioare. Apoi m-am uitat cu atenție și spre cele neperformante și le-am analizat trăsăturile eșecurilor. Nu m-am luat întotdeauna numai după cele performante, am analizat și ce nu fac bine celelalte. Completând imaginea și cu cauzele eșecurilor, mi-a fost mai ușor să iau propriile decizii asupra viitorului.

Aparent, este mai ușor pentru companiile performante sa devină și mai performante, iar pentru cele cu notorietate – și mai celebre. Totuși, un lider în domeniul lui poate fi înlăturat de un nou venit, apărut de nicăieri. Și avem deja în piață numeroase startup-uri tech, inovatoare, capabile de acest lucru, care vin cu elemente disruptive, iar cei care nu conștientizează asta, nu numai că vor fi înlăturați, chiar vor pieri!

Incertitudinea și volatilitatea ne vor înghesui în continuare într-o zonă de noi provocări și de aceea devine imperios necesar să regândim modul în care facem business și să ne îndreptăm atenția, mai mult ca niciodată, spre interiorul organizațiilor noastre.

În acest context, este important ca managerii sa iasă din tipare, să-și schimbe abordarea, să ia decizii curajoase, să înțeleagă că această perioadă dificilă reprezintă calea cea mai rapidă spre găsirea sensului și că pandemia este cel mai bun moment pentru identificarea oportunităților viitoare pentru companie.

Aflați în plină tranziție spre economia post-pandemică – care, cu siguranță, va fi mai avansată tehnologic decât cea de astăzi -, cred că a venit timpul pentru companiile de producție industrială, mă refer la cele tradiționale, să se scuture de structurile interne rigide, să devină mai suple și să se înconjoare de startup-uri tech, inovatoare.

Doar startup-urile vor fi cele care le vor putea aduce un aport mult mai valoros la concepția și proiectarea noilor produse, a proceselor și tehnologiilor noi, inclusiv în omologare și testare în piață. Așadar, să nu mai pierdeți timpul și să începeți să căutați inovația în afara companiilor tradiționale, nu în interiorul lor, că n-o veți mai găsi acolo!

Să nu vă mai imaginați viitorul asemănător trecutului și nici să presupuneți că el va fi o proiecție exactă a acestuia, una predictibilă. Viața ne-a arătat tuturor, în 2020, că nu există simetrie între trecut și viitor și că e mai bine să vă gândiți altfel la ziua de mâine și să n-o mai proiectam în mintea noastră ca pe un alt ieri.

Recalibrarea strategică și operațională înseamnă inclusiv încurajarea simbiozei dintre companiile de producție industrială și startup-urile tech, inovatoare, simbioză ce va duce la supraviețuirea celor dintâi.

Chiar dacă, adesea, întâlnim manageri uneori rușinați de eșecuri, în loc să învețe din ele, ei se înflăcărează să-și demonstreze virilitatea. Unii, chiar cu girul administratorilor, își angajează companiile în baza unor false previziuni, în strategii cu puțină valoare, chiar cu riscul unor pierderi mari în viitor, fără a conștientiza că, eșuând în înțelegerea viitorului, vor transforma totul în pagubă.

Pentru a înțelege viitorul, căutați să vă feriți de estimările și planurile prea exacte ale guvernanților, deoarece interesul lor e îndreptat spre propria supraviețuire și perpetuare și mai puțin în acuratețe. Estimările și planurile guvernanților îi fac pe ei înșiși să se simtă bine și să-și justifice existența. Așadar, nu puneți prea multa bază pe ce vă spun ei.

Mai feriți-vă și de oamenii care, dacă nu cunosc un anumit lucru, consideră că el nu există, și de prognozele analiștilor plătiți. Iar dacă totuși trebuie să vă bazați pe anumite previziuni de pe piață, aveți în vedere că acuratețea lor se degradează pe măsură ce perioada se extinde și nu uitați că orice decizie care privește viitorul este supusă distorsiunii, că există o diferența între ce știm de fapt și cât de mult credem că știm și că norocul îi favorizează numai pe cei pregătiți.

Având la îndemână rezultatele, instrumentele și ancorele care v-au ajutat să înțelegeți, în trecut, lumea din jur, metodologiile de lucru, echipele și partenerii de business alături de care ați reușit să răzbateți în timp de criză, vă îndemn să vă puneți întrebări legate de tehnologiile, produsele fabricate și despre forța de munca vie pe care o utilizați astăzi. Mai sunt ele competitive, mai pot genera creștere în viitor sau vor fi în curând pe final de ciclu de viață?

Vor fi industrii care vor accelera datorită utilizării în mod natural a tehnologiilor noi, vor fi companii care vor “fura startul” în fața competitorilor prin digitalizare avansată, dar vor fi și companii ce vor tine cu “dinții” să rămână în economia tradițională, însă acestea din urmă, negreșit, vor pieri.

În viitorul apropiat, digitalizarea nu va mai însemna doar conexiunea dintre oameni prin intermediul tehnologiei. Companiile avansate vor face pasul, cât de curând, spre a conecta oamenii cu rețele de senzori, cu roboți și vehicule autonome, prin intermediul inteligenței artificiale, ceea ce va genera o distanțare și mai mare a lor față de companiile din economia tradițională.

Așadar, dragi manageri, administratori și acționari, vă îndemn din nou să vă gândiți altfel la ziua de mâine și să n-o mai proiectați în minte ca pe un alt ieri!

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ In 2021 actionarii asteapta de la companiile lor sa devina profitabile, sustenabile si cat mai putin vulnerabile?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

În 2021 acționarii așteaptă de la companiile lor sa devina profitabile, sustenabile și cat mai puțin vulnerabile! Este recalibrarea o solutie?

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


Ce este recalibrarea strategică și operațională și cum ne ajuta ea sa avem companii mai profitabile, sustenabile și cat mai puțin vulnerabile la turbulențe viitoare, indiferent de natura lor?

Astăzi, companiile industriale, au de făcut fata mai multor riscuri, precum reducerea activității, diminuarea cifrei de afaceri, diminuarea competitivității, de deficit al forței de munca calificate, de management uneori defectuos datorat incapacității unor membri ai echipei executive de a-și înțelege rol și nu în ultimul rand de diminuare a capitalului de lucru.

Urmărind rapoartele societăților pe acțiuni, observam ca o parte însemnata dintre companiile active în sectorul industrial se confrunta în contextul pandemiei și cu o serie de probleme mai complicate legate de cash-flow și cu o scădere continua a profitabilității.

Însa, cu toate greutățile, în 2021 acționarii așteaptă de la companiile lor sa devina mai profitabile, sustenabile și cat mai puțin vulnerabile la turbulente viitoare, indiferent de natura lor.

Ce e de făcut? Cum ne vom atinge aceste obiective?

Sa ne amintim una din ultimele vizite în secțiile de producție! Ce am văzut? Probabil am fost atenți la starea dotărilor, la organizarea fluxurilor, într-un cuvânt la producția în sine, dar fără sa căutam am văzut și lucruri mai puțin plăcute și anume pe cele care privesc încărcarea mai redusă a anumitor utilaje și o anumita stare de somnolenta în rândul salariaților, atât a celor indirecți cat și a celor direct productivi. Pare comun? Cred că, da!

Întors în birou cu acea imagine în minte nu prea încurajatoare, cautam prin rapoarte și vedem din nou ca vânzările scad, stocurile cresc, costurile la fel, ca avem dificultăți privind finanțarea, mai vedem și degradarea generală a indicatorilor financiari. Ce ar fi de făcut?

Cufundați în scaun ne amintim că suntem responsabili de asigurarea continuității afacerii în condiții de performanta! Dar, cum o facem? Cum gestionam situația și ce soluții de îmbunătățiri operaționale avem la îndemâna? Cel mai adesea, cei aflați în astfel de situații și-au trecut companiile printr-un proces abrupt de recalibrare strategică și operațională.

Ne întrebăm dacă un astfel de plan ne e potrivit și dacă vom avea puterea necesara să ne convingem echipa sau dacă acționarii vor avea încredere în noi să trecem compania printr-o astfel de încercare. Adevărul e că în asemenea situații nu ai prea multe variante de lucru, ori schimbi direcția companiei și livrezi rezultate, ori vei fi tu schimbat. Si noi managerii o știm prea bine!

Ce înseamna recalibrarea, de fapt? Înseamna reorientare, redimensionare, reproiectare totală sau parțială, după caz în scopul creări unei companii profitabile, sustenabile și cat mai puțin vulnerabilă la turbulente viitoare, indiferent de natura lor! Exact ceea ce vor acționarii!

În 2021, companiile vor fi nevoite sa navigheze într-o economie care traversează în ansamblul ei o criza de încredere și care experimentează schimbări fără precedent și care vor afecta fiecare domeniu de activitate industriala, dar cu intensități diferite. Vom avea parte de multe schimbări în momente diferite și într-un ritm nemaiîntâlnit iar modelele cunoscute ca liniare, predictibile, unidimensionale, nemaifiindu-ne de nici un folos.

Spre finalul anului creșterea economică va reveni și cu siguranță va fi inegală asa cum criza sanitară nu a afectat toate sectoarele și companiile industriale la fel. Vor fi industrii care vor accelera datorita utilizării în mod natural a tehnologiilor noi, vor fi companii de-asemenea care vor “fura startul” în fata competitorilor prin digitalizare avansata, automatizare și robotizare, dar vor fi și companii care vor tine cu “dinții” sa rămână în economia tradițională, însa acestea din urma vor deveni în curând istorie!

În acest context pentru recalibrare va fi necesar sa ne setam obiectivele în acord cu mediul general de afaceri, sa stabilim direcțiile, sa identificam oportunitățile, sa facem scenarii, să ne consultam echipa, sa alegem opțiunile, sa cautam soluții, sa luam decizii și sa acționam. Decizia și acțiunea sunt totul în business!

Într-un cuvânt, va trebui sa ne adaptam și sa facem lucrurile altfel decât le-am făcut pana acum și vom vedea ca recalibrarea va face diferența intre perseverenta cu care am făcut același lucru sperând la un rezultat diferit și perseverenta cu care vom căuta abordări pana le vom găsi pe cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor.

Pentru întocmirea planului de recalibrare ne-ar fi utile câteva ipotezele generale de lucru, ele fiind necesare însa nu și suficiente și anume:

  • asigurarea profitabilității pe termen scurt prin îmbunătățirea performantei operaționale – se poate realiza în principal prin asigurarea unei producții de serie cat mai apropiate de capacitate, prin reducerea ponderii costurilor fixe și reajustarea costurilor indirecte în sensul diminuării lor, prin închiderea activităților care aduc pierdere societății și externalizarea lor și de-asemenea prin asigurarea capitalului de lucru. De avut în vedere inclusiv valorificarea stocurilor și a activelor non-core, fie prin vânzare fie prin închiriere în cazul construcțiilor sau terenurilor!

  • asigurarea sustenabilitătii pe termen lung prin digitalizarea proceselor interne, implementarea unor soluții avansate de automatizare/robotizare în producție și prin dezvoltarea și asimilarea în fabricație a unor produse noi, inovatoare – pentru îndeplinire se poate dezvolta activitatea de R&D prin încheierea de parteneriate cu startup-uri inovative care sa sprijine concepția, proiectarea produselor, a proceselor și a tehnologiilor noi, omologarea și testarea lor. Pentru asigurarea forței de munca calificate se recomanda intrarea în parteneriate cu instituțiile de învățământ preuniversitar (liceal și vocațional) și universitar în principal pentru pregătirea de operatori și ingineri. Nu ar fi lipsita de interes și adoptarea unei strategii eficiente de întărire a brandului de angajator în piața!

  • asigurarea competitivității prin intrarea într-un lanț integrat de furnizori și clienți se poate realiza inclusiv prin dezvoltarea unui parc industrial (recomandare aplicabila pentru cei care dețin platforme industriale cu active aflate în conservare). Prin atragerea unor investiții private sau publice necesare reabilitării, se pot pregăti platformele industriale pentru viitoare investiții în activități productive, de cercetare dezvoltare și logistice. Se pot astfel atrage ca rezidenți în parc, producători/furnizori consacrați din industriile în care activați, clienți sau startup-uri inovative, conectându-vă astfel într-un un lanț integrat de furnizare și în care sa fiți împreuna beneficiari ai avantajelor logistice și de infrastructura comune cat și al facilitaților și serviciilor specifice.

  • asigurarea unei echipei de management potrivite în vederea recalibrării, pentru gestionarea schimbării și pentru atingerea obiectivelor propuse. Aici, într-adevăr e mai dificil, dar sunt sigur ca exista resurse suficiente atât în interiorul companiilor în eșalonul doi, cat și în afara lor. E nevoie doar sa le descoperim!

Pe lângă cele de mai sus la fel de importante vor fi investițiile în toate ariile operaționale pentru reorientarea sau extinderea capacităților de producție prin finanțări nerambursabile guvernamentale sau europene, dezvoltarea de noi linii de business, promovarea și poziționarea în piața a unui brand de producător de produse noi inovative, etc.

Așadar, sa avem curaj și sa fim cei care vom facilita tranziția companiilor noastre spre economia post-pandemica și nu cei care ne vom strădui din răsputeri sa împiedicam alunecarea lor pe toboganul insolventei, asta desigur dacă ne vor menține acționarii la butoane!

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Digitalizarea va asigura sustenabilitatea companiilor. Amanarea recalibrarii va duce inevitabil la dificultati financiare.


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

Digitalizarea va asigura sustenabilitatea companiilor. Amânarea recalibrării va duce inevitabil la dificultăți financiare.

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


Așteaptă companiile industriale noi masuri fiscale și legislative pentru ușurarea poverii? Se recalibrează, își caută direcția sau își așteaptă sfârșitul?

În context actual, concluzia ar fi ca pandemia a generat o efervescență în rândul managerilor și la presiunea ei companiile au început să-și adapteze strategiile la contextul general al mediului de afaceri și să ia masuri pentru asigurarea continuității prin reorientare, redimensionare sau reproiectare totală sau parțială a activității.

Șansele reale de ieșire din actuala criză depind de starea actuala a fiecărei companii și de cât de repede își vor lua masurile de recalibrare prin restructurare.

Recalibrarea va face diferența intre perseverenta cu care faci același lucru sperând la un rezultat diferit și perseverenta care consta în căutarea abordărilor pana la găsirea celei mai potrivite pentru atingerea obiectivului.

Astăzi traversăm o criza de încredere și experimentăm schimbări fără precedent care ne afectează fiecare domeniu dar cu intensități diferite. Avem parte de multe schimbări în momente diferite și într-un ritm nemaiîntâlnit iar modelele cunoscute ca liniare, predictibile, unidimensionale, nemaifiindu-ne de nici un folos.

Așadar, pentru a rămâne în piață, ar fi nevoie pentru început sa se recredibilizeze managerii, să dovedească că sunt în stare sa oprească pierderile operaționale, să gestioneze cashflow-ul, să schimbe cursul, să stabilească direcția, să aibă viziune, strategii și proiecte, recredibilizând în acest fel companiile pe care le conduc în fata furnizorilor, clienților, investitorilor precum și în fata propriilor angajați.

Există în mediul de business industrial și sunt binevenite, diverse discuții interesante despre lanțuri integrate de furnizori, producători și clienți pe ramuri de industrie, despre reorganizări de activități prin separări de active (imobiliare non-core de cele operaționale curente), despre dezvoltarea unor parcuri industriale care să atragă investiții private sau publice prin care companiile să-și pregătească activele aflate în conservare pentru viitoare investiții în activități productive, de cercetare dezvoltare și logistice.

Cu siguranța că vor fi multe alte inițiative lăudabile, însă ar fi util ca pe lângă tema sustenabilității companiilor și a digitalizării lor sa ne punem și câteva întrebări legate de tehnologiile pe care le utilizează astăzi companiile industriale, produsele fabricate și forța de munca vie. Sunt ele sau vor fi în curând pe final de ciclu de viață? Sunt competitive, pot genera creștere în viitor?

Întrebările sunt legitime, dat fiind faptul ca lumea se schimbă continuu iar o parte dintre companiile active în economia tradițională cu tehnologiile actuale și cu lipsa forței de munca calificate, suplinită cu pensionari reangajați, cu siguranță ca se vor stinge într-un orizont oarecare de timp, pandemia nefăcând altceva decât să accelereze procesul. Aceasta zonă ar fi una din marile provocări la care managerii vor trebui sa stăruie și sa găsească răspuns în 2021!

Pe mulți dintre manageri, pandemia i-a scos din zona de confort și chiar dacă traversăm o perioadă extrem de dificilă, o parte dintre ei au înțeles ca ea reprezintă de fapt calea cea mai rapidă spre găsirea sensului și este cel mai bun moment pentru identificarea oportunităților viitoare pentru companii. Au înțeles că de acum încolo rezultatele nu mai vin fără acțiune, decizia și acțiunea fiind totul în business!

Se fac scenarii, se consultă echipele, se aleg opțiuni, se caută soluții, se iau decizii și se acționează în viteză. Într-un cuvânt managerii caută să se adapteze și sa facă lucrurile altfel decât le-au făcut pana acum!

O alta temă de actualitate este legată de interpretarea semnelor precum scăderea vânzărilor, creșterea stocurilor, creșterea costurilor, dificultățile privind finanțarea, degradarea generală a indicatorilor financiari, care au apărut de câteva luni.

În aceste zone, managerii sunt de acord ca e nevoie de o ieșire din tipare, de schimbarea abordării fiind vremea deciziilor curajoase. Exista însă și o parte dintre ei care spun ca e suficient să le crească pe termen scurt vânzările și lucrurile se vor rezolva.

Este posibil ca pentru unii să fie mai simplu, însă pentru cei mai mulți amânarea recalibrării va duce în curând la dificultăți financiare, iar pentru redresare nu vor mai fi suficiente doar masurile fiscale și legislative adoptate de guvernați!

Dacă firmele nu devin sustenabile pe termen lung, mai puțin dependente de forța de muncă vie, nu trec la digitalizarea proceselor interne și la implementarea unor soluții de automatizare/robotizare în producție și roboți software în departamentele suport, pentru a elimina riscuri similare în viitor, generate de situații sanitare neprevăzute, vor aluneca rapid spre insolvență.

Se vorbește din ce în ce mai mult despre sustenabilitate și despre digitalizare și pe bună dreptate, în viitorul apropiat cele două noțiuni urmând a se contopi. Nu va exista sustenabilitate fără digitalizare și automatizare/robotizare, iar capacitatea unei companii de a integra rapid tehnologiile noi, va constitui avantajul competitiv al acesteia în piață.

În viitorul apropiat, digitalizarea nu va mai însemna doar conexiunea dintre oameni prin intermediul tehnologiei, companiile avansate urmând să facă pasul cat de curând spre a conecta oamenii cu rețele de senzori, cu roboti și cu vehicule autonome, prin intermediul inteligentei artificiale, ceea ce va genera o distanțare și mai mare a lor față de companiile din economia tradițională.

Din păcate, companiile care nu înțeleg necesitatea recalibrării și ca viitorul va aparține transformării digitale și nu se vor adapta, probabil vor dispărea sau vor lupta pentru supraviețuire.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Pandemia nu a creat probleme companiilor! Managerii nepotriviti vremurilor, da!


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

X