InfoPlus

InfoPlus

Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Consideram ca estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era prea optimista.

Inaintea sedintei de vanzari, obiectivul scris cu litere majuscule pe flipchart, ma indemna sa ma intreb daca era cu adevarat realizabil si daca nu cumva estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era mult prea optimista.

Ma incerca o stare de neliniste. Obiectivul era indraznet, insa eram constient ca dacă voi continua fără să schimb ceva in fabrica, eșecul era garantat.

Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea?

Glasul interior incerca sa ma faca sa admit că am nevoie de o altă abordare. Că a venit timpul să nu mai evit sa ma confrunt cu problemele, sa fiu gata să le accept si sa le gasesc solutii.

Am sarit de pe scaun si am scris sub obiectiv 3 intrebari. Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea? Le-am ingrosat, chiar le-am subliniat de doua ori, dupa care mi-am promis sa le gasesc raspuns la fiecare.

Nelinistea interioara se datora fricii. Frica de necunoscut!

Nelinistea interioara era insa prezenta. Daca nu voi sti sa raspund corect la cele trei intrebari, ce se va intampla cu obiectivul. Ma mai puteam numi manager in acest caz?

Am constatat mai tarziu ca nelinistea se datora fricii. Frica de necunoscut, frica de a nu scăpa frâiele din mână, de a pierde controlul.

In timpul sedintei am adesat primele doua intrebari, directorului de vanzari

Interesat sa aflu care ar fi primele trei lucruri pe care le-ar schimba in urmatoarele 3-6 luni, dar si cu ce anume, in timpul sedintei am adresat primele doua intrebari, directorului de vanzari.

A sarit imediat cu nenumarate propuneri insa in scurt timp a trebuit sa-l opresc si sa-i atrag atentia ca orice propunere trebuie sa fie orientata in directia reducerii cheltuielilor operationale cu 10%, a diminuarii stocurilor cu 15% si a cresterii cifrei de afaceri cu 7%.

Se facu liniste! Dupa cateva clipe directorul de vanzari interveni spunand ca el nu vede o problema in a depasii estimarea de 7% a cifrei de afaceri, avansand chiar un procent de crestere de 12-13%.

Raspunsul a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte

Nu am raspuns in vreun fel entuziasmului afisat, insa i-am solicitat situatia creantelor incerte din anul anterior. Fara sa caute in vreun document, raspunsul lui a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte, reprezentand 5.5% din cifra de afaceri.

M-am uitat indelung la el si i-am spus ca este important sa avem o crestere de 7% a cifrei de afaceri cu creante incerte aproape de zero. I-am reamintit apoi de cele doua intrebari, referitoare la schimbare.

Masuri care urmau sa puna in pericol cresterea cifrei de afaceri?

Dupa cateva clipe de gandire, ne-a spus ca doreste in scurt timp sa-si analizeze portofoliul de clienti, sa-i segmenteze dupa profitabilitate pe client si in functie de capacitatea acestora de plata.

In regula si unde ar fi schimbarea? I-am pus intrebarea, daindu-i de inteles ca eram interesat de raspunsul lui.

Lasand privirea in jos, mi-a raspuns ca cel mai probabil va trebui sa renunte la o parte din clientii care nu erau intr-o anumita marja de profitabilitate si deasemenea la cei rau platnici. Isi ridica apoi privirea si completa cu o voce sugrumata ca aceste masuri vor pune in pericol cifra de afaceri si ca va avea reale dificultati sa o creasca cu 7%.

Doar atat? Ceva mai inainte vorbea de un 12-13%? Unde pierduse diferenta si entuziasmul?

Prima schimbare – renuntarea la clientii neprofitabili si cei rai platnici si inlocuirea lor cu altii noi

In acel moment interveni colega noastra de la marketing care veni cu doua propuneri interesante. Prima, legata de initierea unei campanii de identificare si atragere clienti noi si a doua in sensul cresterii vanzarilor pe canalul IKA prin incheierea unui parteneriat cu inca unul sau chiar doi mari retaileri din piata.

M-am ridicat si m-am indreptat spre flipchart. Am luat marker-ul si apasat am scris prima masura din planul de actiuni si anume: renuntarea la clientii neprofitabili si cei rau platnici si inlocuirea lor cu altii noi, pastrand obiectivul de crestere a cifrei de afaceri cu 7% si urmarind indeaproape incasarile.

La finalul intalnirii aveam un set de schimbari printre care, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile

Dupa ce mi-am reluat locul pe scaun mi-am indemnat colegi din marketing si vanzari sa continuam pentru ca ne aflam pe directia buna.

Astfel, la finalul intalnirii aveam scris pe flipchart un set de propuneri de schimbari printre care: inlocuirea algoritmului de calcul al limitei de credit cu unul dinamic, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile si inlocuirea lor cu produse noi si nu in ultimul reducerea termenului mediu de plata acordat clientilor de la 60 la max 45 de zile, exceptie clientii IKA care urmau sa ramana la un termen de 60 de zile.

Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit si spre stocuri si cheltuieli operationale.

Ramas singur dupa sedinta, m-am incurajat gandindu-ma ca cel putin pe partea de vanzari am gasit cateva locuri in care puteam face schimbari. Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit in zilele urmatoare spre stocuri si cheltuieli operationale.

Stocurile reprezinta banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde

Mi-am aruncat privirea pe cateva fise de stoc insa, acestea nu imi spuneau mare lucru. Erau mari, mici, suficiente? Habar nu aveam!

Mi-am reamintit de consultant. Am pus mana pe telefon si l-am sunat. Mi-a raspuns voios ca de obicei si mi-a dat o definitie care nu prea avea legatura cu ceea ce stiam eu ca inseamna stocurile.

Stocurile in viziunea lui reprezentau banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde. Asadar imi vorbea de bani investiti, ceea ce insemna ca atunci cand investesti trebuie sa te astepti fie sa ai profit, fie pierdere, dupa caz. Nu-mi era foarte clar, insa mi-am notat sarguincios in agenda si am trecut mai departe.

Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste pentru a transforma si vinde stocurile.

Dar cheltuielile operationale ce-or fi insemnand in viziunea lui? Eram curios sa aflu asa ca i-am adresat imediat intrebarea. Mi-a raspuns simplu. Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste intr-o anumita perioada de timp pentru a transforma si vinde stocurile.

Dupa incheierea discutiei telefonice, ramas singur am inceput sa ma intreb unde se duc banii si care ar fi lucrurile pe care fabrica ii cheltuie luna de luna? In principal cheltuiam bani pentru procurarea materiilor prime, a consumabilelor si utilitatiilor, pentru plata salariilor si indemnizatiilor si ceva prestatii externe.

Banii? Cum trebuia sa ma asigur ca nu erau cheltuiti aiurea?

Urmatoarele trei zile le-am dedicat exclusiv analizei costurilor inregistrate in ultimul an, concentrandu-ma in special asupra rapoartelor referitoare la costurile de aprovizionare, de productie si logistice si deasemenea asupra costurilor cu marketingul si vanzarea produselor. Imi veni in minte ideea ca ar putea fi o solutie sa controlez cheltuirea banilor prin controlul costurilor.

Costul fiind o expresie valorica a resurselor consumate intr-un proces, iar cheltuiala o obligatie de plata incepusem sa inteleg legatura intre cele doua. Parea logic, insa cum as fi putut sa controlez costurile?

Vom tine costurile in mana atunci cand vom controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Am pus mana din nou pe telefon si mi-am sunat consultantul. Fiind intr-o intalnire, nu mi-a acordat mare atentie, insa mi-a raspuns scurt ca voi putea tine costurile in mana doar atunci cand voi controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Asadar schema era simpla: reducand consumurile, normele de timp si scazand preturile de achizitie, iti vei reduce costurile, iar reducandu-ti costurile vei cheltui mai putini bani.

Acum eram pe deplin pregatit pentru urmatoarea intalnire cu echipa de management a fabricii. Imi era clar incotro sa indrept discutiile astfel incat directorii de departamente sa-mi propuna schimbari care sa ne duca mai aproape de realizarea profitului anual din exploatare, estimat la de 3.8 mil lei.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, ar putea fi un obiectiv?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, ar putea fi un obiectiv?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Presedintele mi-a dat de inteles ca fabrica pe care o conduceam nu era echilibrata

Dupa intalnirea cu Presedintele Consiliului de Administratie, pe drum catre fabrica, incercam sa inteleg de ce mi s-a repetat de doua ori, ca aveam o fabrica neechilibrata si mai mult, ca ar trebui sa ma ocup doar de lucrurile fundamentale.

Credeam ca pe moment este in regula, atat timp cat cheltuielile operationale erau sub control

Ce-ar fi putut sa insemna asta? Era oare fundamental sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru? Cat despre faptul ca Presedintele vedea fabrica ca fiind neechilibrata, nu mi se parea prea incurajator. Credeam ca e in regula pe moment, atat timp cat cheltuielile operationale erau sub control, stocurile nu cresteau semificativ iar cifra de afaceri era oarecum pe un trend usor crescator.

E adevarat, aveam o oarecare vulnerabilitate legata de unul dintre furnizorii strategici care nu oferea o constanta in calitatea produselor furnizate si deasemenea ceva probleme cu forta de munca, legat de absenteism si un procent un pic cam prea ridicat la rebuturi.

Ajuns la birou, dupa ce semnasem cateva documente, nerabdator sa aflu ce mi-ar putea spune consultantul financiar, am pus mana pe telefon si l-am sunat. S-a aratat bucuros sa il intreb despre ce inseamna o fabrica echilibrata si m-a incurajat spunandu-mi ca sunt pe drumul cel bun, daca ma framanta astfel de lucruri.

Am mai adaugat o temere, cat fabrica de mare si anume cum voi gestiona fabrica in extrasezon?

Dupa vreo jumatate de ora am incheiat discutia telefonica insa, am mai adaugat o temere, cat fabrica de mare si anume cum voi gestiona fabrica in extrasezon, care de altfel se apropia, atunci cand cererea pietei ar fi fost mai redusa, cifra de afaceri urmand sa scada, stocurile sa urce iar cheltuielile operationale sa cresca? Oare, asta sa insemne de fapt ca fabrica nu este echilibrata?

Una din idei se referea la cum as putea transforma cheltuielile fixe in cheltuieli variabile?

M-am ridicat de la birou si m-am asezat in dreptul fereastrei, cugetand la cateva idei. Discutia telefonica cu consultantul m-a pus serios pe ganduri. Una dintre idei se referea la cheltuielile fixe si anume cum le-as putea transforma in cheltuieli variabile? Adica sa urce si sa coboare in functie de variatia vanzarilor.

Am intors problema pe toate fetele astfel incat sa gasesc un capat de fir de care sa ma prind, insa degeaba. M-am intors la birou dar nu aveam stare. Candva, un mentor mi-a spus ca atunci cand nu gasesc idei sau solutii sa plec prin fabrica, sa vad cum se intampla lucrurile si sa stau de vorba cu oamenii. Asa am facut!

Oamenii pareau ca isi fac de lucru pe langa utilaje, sau stateau de vorba unii cu altii

Am vazut fara prea mult efort ca un numar limitat de posturi de lucru erau mai incarcate, langa ele aflandu-se stive de repere care asteptau sa fie prelucrate iar in altele oamenii pareau ca isi fac de lucru pe langa utilaje, sau stateau de vorba unii cu altii.

Undeva spre capatul liniei de fabricatie i-am zarit pe managerii de productie, de vanzari si de logistica care purtau o discutie aprinsa. M-am apropiat si i-am intrebat despre problema lor.

Nemultumirile managerilor de vanzari si logistica, erau legatate de intarzierea cu care productia livra produsele finite spre depozit, logistica fiind obligata la randul ei sa livreze comenzile cu intarziere ceea ce nemultumea profund clientii.

Fara sa realizez atunci, aceste ganduri s-au transformat in scurt timp in ceea ce numim obiective

M-am indepartat dupa cateva secunde, fara a interveni in discutia lor, revenind la gandurile mele. Ma concentram in continuare spre a gasi o cale prin care sa reduc cheltuielile operationale, sa diminuez in acelasi timp stocurile si sa cresc totodata cifra de afaceri. Nu realizam atunci ca aceste ganduri urmau sa se transforme in scurt timp in ceea ce numim obiective.

Spre seara, conducand masina spre casa, m-am abatut prin cartierul in care stiam ca locuieste managerul de productie. Cu o zi inainte stabilisem sa luam in acea seara cina impreuna, la un restaurant cunoscut, din apropierea casei in care locuia.

Managerul de productie dorea sa-mi arate cat de complicat este sa gestionezi un flux de productie

Imi planuisem ca in timpul cinei, informal sa discutam despre greutatiile pe care le intampina in productie, despre solutiile pe care le are la indemana legate de imbunatatirea proceselor si despre cum isi propune el sa scurteze timpii de executie.

A inceput prin a-mi descrie succesiunea operatiilor prin care trebuia sa treaca un produs, sa-mi spuna de faptul ca un post de lucru trebuie sa termine operatia 1 inainte ca muncitorul de la postul urmator sa poata trece la operatia 2, apoi ca toate reperele trebuiau finalizate inainte de a se monta subansamblul si in final despre faptul ca toate subansamblele trebuiau sa fie gata inainte de a asambla produsul finit, care trebuia apoi ambalat, etichetat si trimis catre depozitul logistic.

De fapt dorea sa-mi arate cat de complicat este sa gestionezi un astfel de flux, in care apar mereu conditionalitati, constrangeri si abateri de la planificare, datorate oamenilor, utilajelor s-au chiar a materiilor prime utilizate, care nu intotdeauna erau conforme sau livrate la timp de furnizori.

Vroiam sa aflu de ce unele subansamble ajungeau mai tarziu pe linia de montaj

L-am ascultat pana la capat insa vroiam sa aflu de la el, de ce unele posturi erau sufocate cu repere care necesitau anumite prelucrari iar altele asteptau dupa alte repere, sau de ce unele subansamble ajungeau mai tarziu pe linia de montaj, generand intarzieri si apoi inevitabil solicitari pentru efectuarea de ore suplimentare care deseori nemultumeau muncitorii.

Cel mai probabil aici era vorba de o problema legata de planificare

Din pacate seara s-a incheiat fara a a avea o solutie, insa cu promisiunea ferma a managerului de productie ca in urmatoarea saptamana va veni cu un plan bine pus la punct, astfel incat sa nu mai inregistreze intarzieri. Oare de ce nu-mi venea sa-l cred? Cel mai probabil aici era vorba de o problema legata de planificare.

A doua zi, dimineata devreme cand inca soarele abia se straduia sa urce pe cer eram deja la birou si analizam un layout cu dispunerea utilajelor pe fluxul de productie. Ceva imi spunea ca managerul de productie nu vedea un lucru esential si anume ca avem o problema legata de viteza de prelucrare pe anumite utilaje.

Aveam locuri inguste si acestea dadeau cadenta pe linia de productie

Nu-mi era foarte clar insa intuiam ca la acele posturi de lucru la care stateau in asteptare stivele de repere ceva nu functiona asa cum trebuie. Probabil, timpul de prelucrare era prea mare, fie datorita operatorului, fie utilajului dar indiferent de motiv nu prea erau in stare sa alimenteze urmatoarele posturi de lucru, in timp util.

Asta insemna ca aveam locuri inguste, care dadeau cadenta pe linia de productie. Oare managerul de productie era constient de ele, tinea cont atunci cand isi intocmea planul de productie de aceste locuri inguste? Imi propusesem sa verific, cat mai curand!

Cat produci intr-un interval de timp in acele locuri inguste este echivalent cu ce produce fabrica

Un lucru inceapea sa-mi devina din ce in ce mai clar si anume ca fabrica are o capacitate totala de productie egala cu aceea a locurilor inguste pe care le detine. Asadar, cat produci intr-un interval de timp in acele locuri inguste este echivalent cu ce produce fabrica in acea unitate de timp. Altfel spus o ora pierduta in locurile inguste era o pierdere a intregii fabrici.

Oricum, inainte sa vorbesc din nou cu managerul de productie imi incolti in minte o alta intrebare la care imi doream un raspuns cat mai curand. Ma intrebam daca acele locuri inguste, cate or fi ele, imi puteau sustine o cadenta suficienta pentru a satisface comenzile sau ar trebui sa ma gandesc la o marire de capacitate in fiecare din acele locuri.

Externalizarea? Putea fi o solutie

Usor de zis, dar cum ar fi trebuit sa maresc capacitatiile? Prin achizitii de utilaje noi, mai performante sau prin externalizarea anumitor operatii catre terti?

Externalizarea? Putea fi o solutie, mai ales ca se inscria in tactica agreata si de consultant de a transforma o parte din costurile fixe in costuri variabile.

Zilele urmatoare au devenit si mai agitate pentru mine. Simteam ca pedalez in gol desi incepusem sa constientizez cat era de important sa ma implic alaturi de fiecare manager de functiune, sa inteleg in profunzime procesele, sa identificam impreuna cauzele si sa gasim solutii.

Obiectivele? Erau cu adevarat obiective sau erau doar intentii?

Aveam o viziune, aveam obiective, incepusem sa inteleg procesele, sa-mi cunosc membrii echipei de management, sa-i inteleg cum gandesc, stapaneam cifrele, aveam consultant financiar insa ceva imi lipsea.

Obiectivele? Erau cu adevarat obiective sau erau doar intentii? Ce anume trebuia sa fac sa transform intentiile in obiective? Consultantul imi veni din nou in ajutor, spunandu-mi ca ar fi timpul sa imi propun ca acestea sa devina cantitative si calitative.

Dupa alte doua zile, aveam scris pe flipchart-ul din birou cu litere majuscule urmatorul obiectiv: sa reduc cheltuielile operationale cu 10%, sa diminuez in acelasi timp stocurile cu 15% si sa cresc totodata cifra de afaceri cu 7%, astfel incat profitul anual din exploatare sa fie de min 3.8 mil lei.

Simtisem cu adevarat atunci, ca imi gasisem rostul in fabrica si ca acela era momentul potrivit pentru a discuta cu echipa de management despre ipotezele de lucru si proiectiile bugetare.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?

Vezi articolul precedent: As fi putut falimenta fabrica, in lipsa viziunii?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


[Prelucrarea metalelor]   

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]      

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

Etichete:, , , , , , , ,

As fi putut falimenta fabrica, in lipsa viziunii?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Prima sedinta a Consiliului de Administratie la care am fost invitat

Au trecut cativa ani buni, insa imi amintesc si acum de prima sedinta a Consiliului de Administratie la care am fost invitat, la nici 2 saptamani de la preluarea pozitiei de Director General.

In sedinta, dupa mai multe ore impreuna cu membrii consiliului am agreat criteriile si indicatorii de performanta pe care trebuia sa ii am in vedere la intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe care urma sa-l prezint, la urmatoarea sedinta a consiliului.

Criteriile si indicatorii de performanta pe care trebuia sa ii am in vedere la intocmirea bugetului

La cateva minute dupa incheierea sedintei, am ramas singur cu gandurile si framantarile mele, legate de viitor, un viitor care urma sa se invarta exclusiv in jurul cifrei de afaceri, ebit/ca, a cash flow-ului disponibil, a datoriilor nete/ebitda, a valorii dividentelor anuale care trebuiau platite actionariilor si multe alte asemenea.

Incercam sa-mi imaginez daca vreunul din indicatorii mentionati poate fi favorizat

Incercam sa-mi imaginez daca vreunul din indicatorii mentionati poate fi favorizat in fata celorlalti astfel incat sa stiu unde sa pun focusul sau poate, ca ar trebui sa-i urmaresc pe toti la fel, astfel incat sa nu pierd controlul asupra companiei.

Rezemat inca de spatarul scaunului, dupa cateva ore aveam conturat un scop si anume ca va trebui sa facem bani prin cresterea profitului net, amortizand in acelasi timp investitia si crescand fluxul de numerar. Eram bucuros ca gasisem un scop si imi propusesem sa discut a doua zi cu directorul financiar despre cresterea simultana a celor trei indicatori si despre modalitatiile de realizare.

Insa, partea cea mai neplacuta era aceea ca, directorul financiar, pe care in mod normal l-as fi delegat pentru colectarea si corelarea cifrelor in buget isi daduse demisia in urma cu ceva timp, urmand sa paraseasca compania in cateva zile.

Desi lipsit de experienta, am preluat si responsabilitatiile directorului financiar

Conform deciziei consiliului, desi lipsit de experienta in domeniul financiar, trebuia sa-i preiau responsabilitatiile, pentru o perioada limitata, e adevarat in compensatie primind recomandarea pentru angajarea unui consultant financiar extern.

Norocul mi-a suras la cateva zile dupa plecarea directorului financiar, prin faptul ca am cunoscut o persoana de calibru cu experienta de multi ani, acumulata in activitati financiare specifice companiilor de productie din sectorul industriei auto franceze.

Am agreeat sa colaboram pentru o perioada de 3 luni, ne-am setat obiectivele, am convenit sa ne intalnim cate 3 zile consecutive la fiecare doua saptamani, consultantul fiind francez intalnirile urmand sa aiba loc alternativ, in fabrica si la sediul acestuia din Paris.

Pentru constructia bugetului am ales sa estimam fiecare element cuprins in contul de profit si pierdere

La prima intalnire cu consultantul, la propunerea lui am ales calea pentru constructia bugetului si anume sa nu ne bazam pe istoricul cifrelor din anul/anii precedenti ci sa estimam fiecare element cuprins in contul de profit si pierdere si anume: veniturile si cheltuielile din exploatare, rezultatul activitatii din exploatare, veniturile si cheltuielile financiare, rezultatul financiar, veniturile si cheltuielile exceptionale, si nu in ultimul rand rezultatul net al exercitiului.

Ma intrebam adesea cum sa construiesc o relatie intre indicatori si operatiunile zilnice, astfel incat fabrica sa performeze si sa stim daca ne apropiem sau ne indepartam de scopul propus.

Scopul? Era acelasi pe care si-l propun toti managerii. Adevarata revelatie a fost cand am constatat ca imi lipseste visiunea! Ma cufundasem in cifre si nu aveam o viziune. Daca nu ai o viziune, despre ceea ce vrei sa devi, un loc in care vrei sa ajungi intr-o anumita perioada, ce relevanta pot avea obiectivele? Obiective, catre ce?

Intalnirea cu Presedintele Consiliului de Administratie pentru a afla care-i este viziunea.

Nu aveam nici eu si din pacate n-o cunosteam nici pe cea a actionarilor. Mi-am propus asadar sa solicit cat mai curand o intalnire cu Presedintele Consiliului de Administratie pentru a afla care este viziunea lui in ceea ce priveste fabrica.

Era important sa stiu unde vrem sa ajungem, sa nu fim in bataia vantului, la voia intamplarii fara ca vreodata sa pot avea satisfactia ca am performat cu adevarat si ca am navigat spre destinatie avand carma in mainile mele.

Am inceput sa inteleg ce mi se intampla si am devenit constient de sarcinile si responsabilitatiile pozitiei

La intalnire, Presedintele mi-a prezentat viziunea lui, am discutat despre obiective, le-am reformulat, am inceput sa inteleg ce mi se intampla si am devenit constient de sarcinile si responsabilitatiile pozitiei de Director General al fabricii.

Urmatoarea perioada a fost asadar extrem de incarcata insa dupa cateva saptamani mintea mea a inceput sa se lumineze si mai mult, vedeam permanent obiectivele, le urmaream impreuna cu echipa de management iar viziunea Presedintelui, devenise farul spre care luasem decizia sa ne indreptam.

Revenind la buget, acesta a nu a mai fost un scop in sine ci a devenit un instrument util care dupa constructia lui, ma ajutat sa nu scap din vedere obiectivele, sa le urmaresc, sa analizez variatiile, abaterile, sa iau masuri corective in timp util si sa-mi fundamentez deciziile pe baza cifrelor.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, poate fi un obiectiv?

Vezi articolul precedent: Cand forecast-ul, planul si necesarul devin inamicii cash flow-ului?


Cauta in InfoStock: Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Prelucrarea metalelor]   

[Chimice si Mase plastice]    

[Textile si Marochinarie]    

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

Etichete:, , , , , , , , , , , , ,

Cand forecast-ul, planul si necesarul devin inamicii cash flow-ului?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Forecast-ul de vanzari, planul de productie si necesarul de achizitii

In aceasta saptamana imi propusesem sa scriu despre BVC si despe modul in care, am agreat la nici o saptamana de la preluarea pozitiei de Director General, in prima sedinta de CA, criteriile si indicatorii de performata, insa ma gandesc sa aman pentru saptamana viitoare deoarece inspiratia ma indeamna astazi sa scriu despre forecast-ul de vanzari, planul de productie si necesarul de achizitii.

Rapoartele si acuratetea lor

Deoarece nu te poti juca cu inspiratia, ma gandesc sa incep prin a ma referi la rapoarte si la felul in care se intocmesc ele prin departamente, la cum se urmaresc si mai ales la felul in care se utilizeaza in luarea deciziilor.

In timp ce imi savuram cafeaua inainte de operativa de Luni, am inceput sa rasfoiesc documentele trimise de catre managerii departamentelor si care urma sa le dezbatem in timpul sedintei.

Mi-am notat asadar obiectiile, mi-am formultat intrebarile, dupa care m-am indreptat spre sala de sedinte in care eram asteptat de intreaga echipa de management.

Totii managerii pareau fresh si dornici sa infrunte provocarile noii saptamani de lucru

Chiar daca era Luni si majoritatea dintre colegi s-au reintors dimineata devreme, dupa un weekend petrecut impreuna cu familiile in afara orasului, pareau cu totii fresh si dornici sa infrunte provocarile noii saptamani de lucru.

Mai importante sunt vanzarile in sine, decat forecast-ul

Primul cuvant a apartinut Managerului de Vanzari, care ne-a prezentat raportul de vanzari, situatia comenziilor pe saptamana in curs si forecastul de vanzari pe 3 luni. A vorbit fara intrerupere pret de 15-20 de minute cu multa inflacarare.

La final, am intervenit intrebandu-l care sunt metodele sau tehnicile pe baza carora si-a intocmit forecast-ul de vanzari? M-a privit oarecum incurcat cateva clipe si-a pus ordine in idei si apoi a continuat spunand ca vede ca fiind mai importante vanzarile in sine decat forecast-ul si ca nu crede ca este relevant pentru departamentul lui, mai ales ca trebuie sa-l intocmesca cu trei luni inainte.

A continuat apoi, cu o poveste legata de imprevizibilitatea pietei, de agresivitatea promotiilor concurentei, de contractarea pietei, de efectele negative ale crizei in veniturile populatiei, etc (eram in perioada crizei incepute in  anul 2008).

Abaterea intre forecast si volumul vanzarilor realizate era de ± 15-20%

Fiind nesatisfacut de raspunsul lui, am insistat deoarece era important sa cunosc si modul in care il intocmeste. I-a sarit in ajutor colega de la Marketing, dezvaluind ca lucreaza impreuna la forecast si ca pornind de la istoric, estimarea se face la nivelul vanzarilor bugetate plus un 5-10% peste acestea, pentru siguranta.

Dupa cateva clipe de tacere, Managerul de Vanzari s-a simtit dator sa aduca o completare si anume ca considera irelevant forecast-ul deoarece abaterea intre acesta si volumul vanzarilor realizate este la nivelul a ± 15-20%.

Este vizibila abundenta de semifabricate care zac stiva langa stiva, insiruite pe culoare

Managerul de Productie, un excelent specialist cu o vechime semificativa in domeniu, om tacut din fire interveni parca pentru a-si revarsa naduful spunand ca resimte profund negativ in productie aceste abateri, dealtfel acest fapt fiind vizibil cu ochiul liber prin abundenta de semifabricate care zac stiva langa stiva, insiruite pe culoarele dintre liniile de productie.

Din nou cateva clipe de tacere, dupa care Managerul Financiar, un baiat tanar si inteligent, citindu-mi gandurile, l-a intrebat pe Managerul de Productie, cum isi intocmeste el planul de productie?

Simplu, veni raspunsul, datorita faptului ca ciclul de fabricatie pentru un produs este de cca 6 saptamani, pentru lansarea semifabricatelor in productie, utilizeaza forecastul pe 3 luni de la vanzari, la care pentru siguranta mai adauga un 5%, iar pentru montaj si ambalare utilizeaza centralizatorul livrarilor pentru saptamana urmatoare pe care i-l furnizeaza tot Vanzarile. Deasemenea, pentru necesarul de achizitii pe care il trimite saptamanal la Aprovizionare, se foloseste de acelasi forecast de vanzari.

Uneori daca discount-urile de volum oferite de furnizori sunt atragatoare, se suplimenteaza cantitatiile

Colega de la Aprovizionare sari ca arsa, mentionand apasat ca mereu trebuie sa traga de Productie sa primeasca la timp necesarul de aprovizionare.

M-am uitat la ea si a inteles ca focusul e pe ea. La intrebarea legata de lansarea comenzilor la furnizori a mentionat ca se foloseste de necesarul din productie, dar la fel de frica sa nu ramana in out of stock, isi mai ia si ea o marja de 5 % peste. Uneori daca discount-urile de volum oferite de furnizori sunt atragatoare, suplimenteaza cantitatiile.

Cash-ul necesar pentru fabricarea unui produs versus Cash-ul pe care acel produs il aduce companiei

Au trecut cateva zile, si la operativa urmatoare impreuna cu Managerul Financiar am prezentat echipei un raport despre capitalul de lucru necesar activitatii curente, despre finantarea si costurile de finantare, despre cash-flow, precum si o analiza cu accent pe cantitatea de cash necesara pentru fabricarea unui produs versus cantitatea de cash pe care acel produs o aduce companiei.

La final am prezentat raportul cu valoarea stocurilor de materii prime, productia in curs de executie si a produselpr finite din care, rezulta ca aveam stocuri la nivelul a 45% din cifra de afaceri, din care mai mult de jumatate erau fara miscare in ultimele 6 luni.

Concluzia amara a fost ca forecast-ul de vanzari, planul de productie si necesarul de aprovizionare, dealtfel instrumente excelente de lucru, au devenit inamicii cash flow-ului in compania noastra.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: As fi putut falimenta fabrica, in lipsa viziunii?

Vezi articolul precedent: Ce activitati sunt mai importante intr-o companie de productie?


Cauta in InfoStock: Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


[Prelucrari metalice]    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Textile SI Marochinarie]    

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

X