Author Archives: m l

Pandemia nu a creat probleme companiilor! Managerii nepotriviți vremurilor, da!

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


În conjunctura actuală, când sectoare întregi ale economiei sunt afectate, unele din ele chiar profund, prima preocupare pentru consiliile care administrează companiile industriale, societăți pe acțiuni aflate în dificultate sau în pragul ei, ar fi să-și asigurare continuitatea afacerii în afară insolvenței, prin reorientare, redimensionare sau reproiectare totală sau parțiala a activității.

Din păcate, chiar dacă au strategii adaptate la contextul general al mediului de afaceri, multe dintre consiliile de administrație nu se asigura întotdeauna că managementul executiv este potrivit pentru implementarea acestora!

În această cauza își au originea multe probleme dintr-o companie, indiferent de mărimea ei! Managerii care conduc și fac performanță în perioadele dintre crize, nu sunt în unele cazuri potriviți pentru perioadele turbulențe, pentru asigurarea tranziției fără probleme fiind nevoie de un alt tip de manager!

Scăderea vânzărilor, creșterea stocurilor, creșterea costurilor, dificultățile privind finanțarea, degradarea generală a indicatorilor financiari, sunt semne că este timpul acțiunilor, amânarea deciziilor însemnând inevitabil, tobogan spre insolvență.

Ce ar fi de făcut? În primul rând, administratorii să-și aleagă în structurile de management oameni potriviți pentru implementarea restructurării. |Să se asigure că aceștia au expertiză și experiență în situațiile de criză, că dețin metodologii și nu conduc empiric, că au în lucru mai multe scenarii și că obiectivele operaționale și tacticile lor pe termen scurt sunt adaptate la contextul general al mediului de afaceri.

Ar fi de menționat că restructurarea afacerilor pornește în principal de la administratori iar elaborarea și implementarea cu succes a planurilor de restructurare cade exclusiv în sarcina echipelor de management mandatate în acest sens.

Dat fiind viteză cu care se degradează indicatorii financiari ai unei companii aflate în dificultate, echipa potrivită ar fi cea care poate repune compania peste pragul de rentabilitate în exploatare într-un termen cuprins între 3-6 luni! După acest interval de timp, insolvență va putea fi evitată doar de către proprietarii afacerii, prin completarea deficitului de cash din alte surse.

Așadar, ar fi nevoie că administratorii să-și îndrepte atenția mai mult că niciodată împreuna cu managementul executiv, spre interiorul organizațiilor și să-și echilibreze cashflow-ul prin eficientizarea activităților de baza (core-business) care generează vânzări, profit și lichidități imediate, prin închiderea celor generatoare de pierderi, prin renegocierea contractelor cu clienții și furnizorii, prin valorificarea stocurilor și a activelor non-core, prin ajustarea cheltuielilor cu muncă vie și nu în ultimul rând prin identificarea și dezvoltarea unor noi linii de business în acord cu cerințele pieței de astăzi.

Studiile efectuate până în prezent, arată că în 2020 măsurile fiscale și legislative au fost adoptate în principal pentru păstrarea locurilor de muncă și eșalonarea datoriilor la stat, iar o parte însemnata dintre manageri încă așteaptă să vadă ce e de făcu și ce pot face alții pentru ei, în loc să privească în viitor și să acționeze fără întârziere.

În acest context este important că managerii să-și schimbe abordarea, să ia decizii curajoase, să înțeleagă că această perioada dificilă reprezintă calea cea mai rapidă spre găsirea sensului și că pandemia este cel mai bun moment pentru identificarea oportunităților viitoare pentru companie. În perioadele turbulențe, managerii potriviți anticipează, fac scenarii, se consulta cu echipa, aleg opțiuni, caută soluții, iau decizii, acționează ni viteză și urmăresc atent fluxul de numerar al companiei.

Încurajator e faptul că în piața vedem deja o serie de manageri care au trecut de primul pas al restructurării și caută că firmele lor să devină sustenabile pe termen lung, să fie mai puțin dependente de forța de muncă vie, să treacă la digitalizarea proceselor interne și la implementarea unor soluții de automatizare/robotizare în producție și roboți software în departamentele suport, pentru a elimina riscuri similare în viitor, generate de situații sanitare neprevăzute.

Aceste companii sunt cele care vor prosperă și care vor lasă o amprenta adâncă în viitor indiferent de sectorul de activitate în care activează, mai mult sau mai puțin afectat în prezent.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Este timpul sa ationam, amanarea luarii deciziilor inseamna tobogan spre insolventa!


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

Este timpul să acționăm, amânarea luării deciziilor înseamnă tobogan spre insolvență!

Mihail Lazaroae

General Manager & Restructuring Advisor.

CashStock.ro


Având în vedere că lumea așa cum o știam până acum a suferit transformări majore, transformări care vor continuă în ritm accelerat, ar fi timpul să înțelegem că primele semne de trecere de la încetinirea economică spre o criză prelungită, mai profundă decât precedentă din 2008-2009, sunt deja prezente în viață noastră.

Urmărind cu atenție rapoartele financiare publicate de societățile pe acțiuni, observăm că o parte însemnată dintre companiile active în sectorul industrial se confruntă de la începutul anului, în contextul pandemiei, cu o serie de probleme legate de fluxurile de numerar și cu o scădere continuă a profitabilității, generată în principal de încetinirea avântului economic din UE, principala piață de desfacere pentru producătorii români.

Incertitudinea și volatilitatea ne vor înghesui treptat într-o zonă de mari provocări și de aceea devine imperios necesar să regândim modul în care facem business și sa ne îndreptam atenția mai mult ca niciodată spre interiorul organizațiilor noastre, spre echilibrarea cashflow-ului prin eficientizarea activităților de bază (core-business), închiderea celor generatoare de pierderi, renegocierea contractelor cu clienții și furnizorii, valorificarea stocurilor și a activelor non-core, ajustarea cheltuielilor cu capitalul uman și nu în ultimul rând spre identificarea și dezvoltarea unor noi linii de business în acord cu cerințele pieței de astăzi.

Așadar, în viitorul apropiat companiile noastre vor trebui sa devină sustenabile, mai puțin dependente de forța de muncă vie și sa caute soluții sofisticate de automatizare/robotizare pentru a elimina riscuri similare în viitor și să profite îndeosebi de zorii protecționismului european, care va înlocui treptat globalismul actual ce și-a dovedit limitările în situații excepționale.
Speranța noastră este ca inteligența virusului să nu depășească progresul omenirii și să vedem în curând cât mai multe companii industriale care vor supraviețui acestei perioade nefaste și vor reuși să profite de oportunitățile deschise de pandemie.
Așadar, să luăm aminte! Ne este la îndemână sa menținem cashflow-ul și profitabilitatea deasupra liniei (break-even), exclusiv prin reorganizare strategica și operaționala.

În acest context, căutăm colaboratori seniori, ex-CEO sau ex-manageri de funcțiuni (departamente) cu experiență relevanță în structuri din companii industriale (operațional și suport).

Ne dorim să creăm o echipa de profesioniști care să poată veni în sprijinul unor companii industriale aflate în dificultate economică cu obiectiv asumat de atingere break-even în 3-6 luni.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


Etichete:, , , , , , , , , , , ,

Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Consideram ca estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era prea optimista.

Inaintea sedintei de vanzari, obiectivul scris cu litere majuscule pe flipchart, ma indemna sa ma intreb daca era cu adevarat realizabil si daca nu cumva estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era mult prea optimista.

Ma incerca o stare de neliniste. Obiectivul era indraznet, insa eram constient ca dacă voi continua fără să schimb ceva in fabrica, eșecul era garantat.

Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea?

Glasul interior incerca sa ma faca sa admit că am nevoie de o altă abordare. Că a venit timpul să nu mai evit sa ma confrunt cu problemele, sa fiu gata să le accept si sa le gasesc solutii.

Am sarit de pe scaun si am scris sub obiectiv 3 intrebari. Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea? Le-am ingrosat, chiar le-am subliniat de doua ori, dupa care mi-am promis sa le gasesc raspuns la fiecare.

Nelinistea interioara se datora fricii. Frica de necunoscut!

Nelinistea interioara era insa prezenta. Daca nu voi sti sa raspund corect la cele trei intrebari, ce se va intampla cu obiectivul. Ma mai puteam numi manager in acest caz?

Am constatat mai tarziu ca nelinistea se datora fricii. Frica de necunoscut, frica de a nu scăpa frâiele din mână, de a pierde controlul.

In timpul sedintei am adesat primele doua intrebari, directorului de vanzari

Interesat sa aflu care ar fi primele trei lucruri pe care le-ar schimba in urmatoarele 3-6 luni, dar si cu ce anume, in timpul sedintei am adresat primele doua intrebari, directorului de vanzari.

A sarit imediat cu nenumarate propuneri insa in scurt timp a trebuit sa-l opresc si sa-i atrag atentia ca orice propunere trebuie sa fie orientata in directia reducerii cheltuielilor operationale cu 10%, a diminuarii stocurilor cu 15% si a cresterii cifrei de afaceri cu 7%.

Se facu liniste! Dupa cateva clipe directorul de vanzari interveni spunand ca el nu vede o problema in a depasii estimarea de 7% a cifrei de afaceri, avansand chiar un procent de crestere de 12-13%.

Raspunsul a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte

Nu am raspuns in vreun fel entuziasmului afisat, insa i-am solicitat situatia creantelor incerte din anul anterior. Fara sa caute in vreun document, raspunsul lui a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte, reprezentand 5.5% din cifra de afaceri.

M-am uitat indelung la el si i-am spus ca este important sa avem o crestere de 7% a cifrei de afaceri cu creante incerte aproape de zero. I-am reamintit apoi de cele doua intrebari, referitoare la schimbare.

Masuri care urmau sa puna in pericol cresterea cifrei de afaceri?

Dupa cateva clipe de gandire, ne-a spus ca doreste in scurt timp sa-si analizeze portofoliul de clienti, sa-i segmenteze dupa profitabilitate pe client si in functie de capacitatea acestora de plata.

In regula si unde ar fi schimbarea? I-am pus intrebarea, daindu-i de inteles ca eram interesat de raspunsul lui.

Lasand privirea in jos, mi-a raspuns ca cel mai probabil va trebui sa renunte la o parte din clientii care nu erau intr-o anumita marja de profitabilitate si deasemenea la cei rau platnici. Isi ridica apoi privirea si completa cu o voce sugrumata ca aceste masuri vor pune in pericol cifra de afaceri si ca va avea reale dificultati sa o creasca cu 7%.

Doar atat? Ceva mai inainte vorbea de un 12-13%? Unde pierduse diferenta si entuziasmul?

Prima schimbare – renuntarea la clientii neprofitabili si cei rai platnici si inlocuirea lor cu altii noi

In acel moment interveni colega noastra de la marketing care veni cu doua propuneri interesante. Prima, legata de initierea unei campanii de identificare si atragere clienti noi si a doua in sensul cresterii vanzarilor pe canalul IKA prin incheierea unui parteneriat cu inca unul sau chiar doi mari retaileri din piata.

M-am ridicat si m-am indreptat spre flipchart. Am luat marker-ul si apasat am scris prima masura din planul de actiuni si anume: renuntarea la clientii neprofitabili si cei rau platnici si inlocuirea lor cu altii noi, pastrand obiectivul de crestere a cifrei de afaceri cu 7% si urmarind indeaproape incasarile.

La finalul intalnirii aveam un set de schimbari printre care, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile

Dupa ce mi-am reluat locul pe scaun mi-am indemnat colegi din marketing si vanzari sa continuam pentru ca ne aflam pe directia buna.

Astfel, la finalul intalnirii aveam scris pe flipchart un set de propuneri de schimbari printre care: inlocuirea algoritmului de calcul al limitei de credit cu unul dinamic, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile si inlocuirea lor cu produse noi si nu in ultimul reducerea termenului mediu de plata acordat clientilor de la 60 la max 45 de zile, exceptie clientii IKA care urmau sa ramana la un termen de 60 de zile.

Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit si spre stocuri si cheltuieli operationale.

Ramas singur dupa sedinta, m-am incurajat gandindu-ma ca cel putin pe partea de vanzari am gasit cateva locuri in care puteam face schimbari. Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit in zilele urmatoare spre stocuri si cheltuieli operationale.

Stocurile reprezinta banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde

Mi-am aruncat privirea pe cateva fise de stoc insa, acestea nu imi spuneau mare lucru. Erau mari, mici, suficiente? Habar nu aveam!

Mi-am reamintit de consultant. Am pus mana pe telefon si l-am sunat. Mi-a raspuns voios ca de obicei si mi-a dat o definitie care nu prea avea legatura cu ceea ce stiam eu ca inseamna stocurile.

Stocurile in viziunea lui reprezentau banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde. Asadar imi vorbea de bani investiti, ceea ce insemna ca atunci cand investesti trebuie sa te astepti fie sa ai profit, fie pierdere, dupa caz. Nu-mi era foarte clar, insa mi-am notat sarguincios in agenda si am trecut mai departe.

Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste pentru a transforma si vinde stocurile.

Dar cheltuielile operationale ce-or fi insemnand in viziunea lui? Eram curios sa aflu asa ca i-am adresat imediat intrebarea. Mi-a raspuns simplu. Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste intr-o anumita perioada de timp pentru a transforma si vinde stocurile.

Dupa incheierea discutiei telefonice, ramas singur am inceput sa ma intreb unde se duc banii si care ar fi lucrurile pe care fabrica ii cheltuie luna de luna? In principal cheltuiam bani pentru procurarea materiilor prime, a consumabilelor si utilitatiilor, pentru plata salariilor si indemnizatiilor si ceva prestatii externe.

Banii? Cum trebuia sa ma asigur ca nu erau cheltuiti aiurea?

Urmatoarele trei zile le-am dedicat exclusiv analizei costurilor inregistrate in ultimul an, concentrandu-ma in special asupra rapoartelor referitoare la costurile de aprovizionare, de productie si logistice si deasemenea asupra costurilor cu marketingul si vanzarea produselor. Imi veni in minte ideea ca ar putea fi o solutie sa controlez cheltuirea banilor prin controlul costurilor.

Costul fiind o expresie valorica a resurselor consumate intr-un proces, iar cheltuiala o obligatie de plata incepusem sa inteleg legatura intre cele doua. Parea logic, insa cum as fi putut sa controlez costurile?

Vom tine costurile in mana atunci cand vom controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Am pus mana din nou pe telefon si mi-am sunat consultantul. Fiind intr-o intalnire, nu mi-a acordat mare atentie, insa mi-a raspuns scurt ca voi putea tine costurile in mana doar atunci cand voi controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Asadar schema era simpla: reducand consumurile, normele de timp si scazand preturile de achizitie, iti vei reduce costurile, iar reducandu-ti costurile vei cheltui mai putini bani.

Acum eram pe deplin pregatit pentru urmatoarea intalnire cu echipa de management a fabricii. Imi era clar incotro sa indrept discutiile astfel incat directorii de departamente sa-mi propuna schimbari care sa ne duca mai aproape de realizarea profitului anual din exploatare, estimat la de 3.8 mil lei.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, ar putea fi un obiectiv?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, ar putea fi un obiectiv?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Presedintele mi-a dat de inteles ca fabrica pe care o conduceam nu era echilibrata

Dupa intalnirea cu Presedintele Consiliului de Administratie, pe drum catre fabrica, incercam sa inteleg de ce mi s-a repetat de doua ori, ca aveam o fabrica neechilibrata si mai mult, ca ar trebui sa ma ocup doar de lucrurile fundamentale.

Credeam ca pe moment este in regula, atat timp cat cheltuielile operationale erau sub control

Ce-ar fi putut sa insemna asta? Era oare fundamental sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru? Cat despre faptul ca Presedintele vedea fabrica ca fiind neechilibrata, nu mi se parea prea incurajator. Credeam ca e in regula pe moment, atat timp cat cheltuielile operationale erau sub control, stocurile nu cresteau semificativ iar cifra de afaceri era oarecum pe un trend usor crescator.

E adevarat, aveam o oarecare vulnerabilitate legata de unul dintre furnizorii strategici care nu oferea o constanta in calitatea produselor furnizate si deasemenea ceva probleme cu forta de munca, legat de absenteism si un procent un pic cam prea ridicat la rebuturi.

Ajuns la birou, dupa ce semnasem cateva documente, nerabdator sa aflu ce mi-ar putea spune consultantul financiar, am pus mana pe telefon si l-am sunat. S-a aratat bucuros sa il intreb despre ce inseamna o fabrica echilibrata si m-a incurajat spunandu-mi ca sunt pe drumul cel bun, daca ma framanta astfel de lucruri.

Am mai adaugat o temere, cat fabrica de mare si anume cum voi gestiona fabrica in extrasezon?

Dupa vreo jumatate de ora am incheiat discutia telefonica insa, am mai adaugat o temere, cat fabrica de mare si anume cum voi gestiona fabrica in extrasezon, care de altfel se apropia, atunci cand cererea pietei ar fi fost mai redusa, cifra de afaceri urmand sa scada, stocurile sa urce iar cheltuielile operationale sa cresca? Oare, asta sa insemne de fapt ca fabrica nu este echilibrata?

Una din idei se referea la cum as putea transforma cheltuielile fixe in cheltuieli variabile?

M-am ridicat de la birou si m-am asezat in dreptul fereastrei, cugetand la cateva idei. Discutia telefonica cu consultantul m-a pus serios pe ganduri. Una dintre idei se referea la cheltuielile fixe si anume cum le-as putea transforma in cheltuieli variabile? Adica sa urce si sa coboare in functie de variatia vanzarilor.

Am intors problema pe toate fetele astfel incat sa gasesc un capat de fir de care sa ma prind, insa degeaba. M-am intors la birou dar nu aveam stare. Candva, un mentor mi-a spus ca atunci cand nu gasesc idei sau solutii sa plec prin fabrica, sa vad cum se intampla lucrurile si sa stau de vorba cu oamenii. Asa am facut!

Oamenii pareau ca isi fac de lucru pe langa utilaje, sau stateau de vorba unii cu altii

Am vazut fara prea mult efort ca un numar limitat de posturi de lucru erau mai incarcate, langa ele aflandu-se stive de repere care asteptau sa fie prelucrate iar in altele oamenii pareau ca isi fac de lucru pe langa utilaje, sau stateau de vorba unii cu altii.

Undeva spre capatul liniei de fabricatie i-am zarit pe managerii de productie, de vanzari si de logistica care purtau o discutie aprinsa. M-am apropiat si i-am intrebat despre problema lor.

Nemultumirile managerilor de vanzari si logistica, erau legatate de intarzierea cu care productia livra produsele finite spre depozit, logistica fiind obligata la randul ei sa livreze comenzile cu intarziere ceea ce nemultumea profund clientii.

Fara sa realizez atunci, aceste ganduri s-au transformat in scurt timp in ceea ce numim obiective

M-am indepartat dupa cateva secunde, fara a interveni in discutia lor, revenind la gandurile mele. Ma concentram in continuare spre a gasi o cale prin care sa reduc cheltuielile operationale, sa diminuez in acelasi timp stocurile si sa cresc totodata cifra de afaceri. Nu realizam atunci ca aceste ganduri urmau sa se transforme in scurt timp in ceea ce numim obiective.

Spre seara, conducand masina spre casa, m-am abatut prin cartierul in care stiam ca locuieste managerul de productie. Cu o zi inainte stabilisem sa luam in acea seara cina impreuna, la un restaurant cunoscut, din apropierea casei in care locuia.

Managerul de productie dorea sa-mi arate cat de complicat este sa gestionezi un flux de productie

Imi planuisem ca in timpul cinei, informal sa discutam despre greutatiile pe care le intampina in productie, despre solutiile pe care le are la indemana legate de imbunatatirea proceselor si despre cum isi propune el sa scurteze timpii de executie.

A inceput prin a-mi descrie succesiunea operatiilor prin care trebuia sa treaca un produs, sa-mi spuna de faptul ca un post de lucru trebuie sa termine operatia 1 inainte ca muncitorul de la postul urmator sa poata trece la operatia 2, apoi ca toate reperele trebuiau finalizate inainte de a se monta subansamblul si in final despre faptul ca toate subansamblele trebuiau sa fie gata inainte de a asambla produsul finit, care trebuia apoi ambalat, etichetat si trimis catre depozitul logistic.

De fapt dorea sa-mi arate cat de complicat este sa gestionezi un astfel de flux, in care apar mereu conditionalitati, constrangeri si abateri de la planificare, datorate oamenilor, utilajelor s-au chiar a materiilor prime utilizate, care nu intotdeauna erau conforme sau livrate la timp de furnizori.

Vroiam sa aflu de ce unele subansamble ajungeau mai tarziu pe linia de montaj

L-am ascultat pana la capat insa vroiam sa aflu de la el, de ce unele posturi erau sufocate cu repere care necesitau anumite prelucrari iar altele asteptau dupa alte repere, sau de ce unele subansamble ajungeau mai tarziu pe linia de montaj, generand intarzieri si apoi inevitabil solicitari pentru efectuarea de ore suplimentare care deseori nemultumeau muncitorii.

Cel mai probabil aici era vorba de o problema legata de planificare

Din pacate seara s-a incheiat fara a a avea o solutie, insa cu promisiunea ferma a managerului de productie ca in urmatoarea saptamana va veni cu un plan bine pus la punct, astfel incat sa nu mai inregistreze intarzieri. Oare de ce nu-mi venea sa-l cred? Cel mai probabil aici era vorba de o problema legata de planificare.

A doua zi, dimineata devreme cand inca soarele abia se straduia sa urce pe cer eram deja la birou si analizam un layout cu dispunerea utilajelor pe fluxul de productie. Ceva imi spunea ca managerul de productie nu vedea un lucru esential si anume ca avem o problema legata de viteza de prelucrare pe anumite utilaje.

Aveam locuri inguste si acestea dadeau cadenta pe linia de productie

Nu-mi era foarte clar insa intuiam ca la acele posturi de lucru la care stateau in asteptare stivele de repere ceva nu functiona asa cum trebuie. Probabil, timpul de prelucrare era prea mare, fie datorita operatorului, fie utilajului dar indiferent de motiv nu prea erau in stare sa alimenteze urmatoarele posturi de lucru, in timp util.

Asta insemna ca aveam locuri inguste, care dadeau cadenta pe linia de productie. Oare managerul de productie era constient de ele, tinea cont atunci cand isi intocmea planul de productie de aceste locuri inguste? Imi propusesem sa verific, cat mai curand!

Cat produci intr-un interval de timp in acele locuri inguste este echivalent cu ce produce fabrica

Un lucru inceapea sa-mi devina din ce in ce mai clar si anume ca fabrica are o capacitate totala de productie egala cu aceea a locurilor inguste pe care le detine. Asadar, cat produci intr-un interval de timp in acele locuri inguste este echivalent cu ce produce fabrica in acea unitate de timp. Altfel spus o ora pierduta in locurile inguste era o pierdere a intregii fabrici.

Oricum, inainte sa vorbesc din nou cu managerul de productie imi incolti in minte o alta intrebare la care imi doream un raspuns cat mai curand. Ma intrebam daca acele locuri inguste, cate or fi ele, imi puteau sustine o cadenta suficienta pentru a satisface comenzile sau ar trebui sa ma gandesc la o marire de capacitate in fiecare din acele locuri.

Externalizarea? Putea fi o solutie

Usor de zis, dar cum ar fi trebuit sa maresc capacitatiile? Prin achizitii de utilaje noi, mai performante sau prin externalizarea anumitor operatii catre terti?

Externalizarea? Putea fi o solutie, mai ales ca se inscria in tactica agreata si de consultant de a transforma o parte din costurile fixe in costuri variabile.

Zilele urmatoare au devenit si mai agitate pentru mine. Simteam ca pedalez in gol desi incepusem sa constientizez cat era de important sa ma implic alaturi de fiecare manager de functiune, sa inteleg in profunzime procesele, sa identificam impreuna cauzele si sa gasim solutii.

Obiectivele? Erau cu adevarat obiective sau erau doar intentii?

Aveam o viziune, aveam obiective, incepusem sa inteleg procesele, sa-mi cunosc membrii echipei de management, sa-i inteleg cum gandesc, stapaneam cifrele, aveam consultant financiar insa ceva imi lipsea.

Obiectivele? Erau cu adevarat obiective sau erau doar intentii? Ce anume trebuia sa fac sa transform intentiile in obiective? Consultantul imi veni din nou in ajutor, spunandu-mi ca ar fi timpul sa imi propun ca acestea sa devina cantitative si calitative.

Dupa alte doua zile, aveam scris pe flipchart-ul din birou cu litere majuscule urmatorul obiectiv: sa reduc cheltuielile operationale cu 10%, sa diminuez in acelasi timp stocurile cu 15% si sa cresc totodata cifra de afaceri cu 7%, astfel incat profitul anual din exploatare sa fie de min 3.8 mil lei.

Simtisem cu adevarat atunci, ca imi gasisem rostul in fabrica si ca acela era momentul potrivit pentru a discuta cu echipa de management despre ipotezele de lucru si proiectiile bugetare.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?

Vezi articolul precedent: As fi putut falimenta fabrica, in lipsa viziunii?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


[Prelucrarea metalelor]   

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]      

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

Etichete:, , , , , , , ,

X