Arhive lunare:septembrie 2017

Daca nu stiu sa raspund la trei intrebari, ma mai pot numi manager?

Mihail Lazaroae

Country Project Manager

CashStock.ro


Consideram ca estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era prea optimista.

Inaintea sedintei de vanzari, obiectivul scris cu litere majuscule pe flipchart, ma indemna sa ma intreb daca era cu adevarat realizabil si daca nu cumva estimarea profitului anual din exploatare la 3.8 mil lei, era mult prea optimista.

Ma incerca o stare de neliniste. Obiectivul era indraznet, insa eram constient ca dacă voi continua fără să schimb ceva in fabrica, eșecul era garantat.

Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea?

Glasul interior incerca sa ma faca sa admit că am nevoie de o altă abordare. Că a venit timpul să nu mai evit sa ma confrunt cu problemele, sa fiu gata să le accept si sa le gasesc solutii.

Am sarit de pe scaun si am scris sub obiectiv 3 intrebari. Ce sa schimb? In ce sa schimb? Cum sa determin schimbarea? Le-am ingrosat, chiar le-am subliniat de doua ori, dupa care mi-am promis sa le gasesc raspuns la fiecare.

Nelinistea interioara se datora fricii. Frica de necunoscut!

Nelinistea interioara era insa prezenta. Daca nu voi sti sa raspund corect la cele trei intrebari, ce se va intampla cu obiectivul. Ma mai puteam numi manager in acest caz?

Am constatat mai tarziu ca nelinistea se datora fricii. Frica de necunoscut, frica de a nu scăpa frâiele din mână, de a pierde controlul.

In timpul sedintei am adesat primele doua intrebari, directorului de vanzari

Interesat sa aflu care ar fi primele trei lucruri pe care le-ar schimba in urmatoarele 3-6 luni, dar si cu ce anume, in timpul sedintei am adresat primele doua intrebari, directorului de vanzari.

A sarit imediat cu nenumarate propuneri insa in scurt timp a trebuit sa-l opresc si sa-i atrag atentia ca orice propunere trebuie sa fie orientata in directia reducerii cheltuielilor operationale cu 10%, a diminuarii stocurilor cu 15% si a cresterii cifrei de afaceri cu 7%.

Se facu liniste! Dupa cateva clipe directorul de vanzari interveni spunand ca el nu vede o problema in a depasii estimarea de 7% a cifrei de afaceri, avansand chiar un procent de crestere de 12-13%.

Raspunsul a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte

Nu am raspuns in vreun fel entuziasmului afisat, insa i-am solicitat situatia creantelor incerte din anul anterior. Fara sa caute in vreun document, raspunsul lui a venit imediat si anume ca aveam 2.2 mil lei create incerte, reprezentand 5.5% din cifra de afaceri.

M-am uitat indelung la el si i-am spus ca este important sa avem o crestere de 7% a cifrei de afaceri cu creante incerte aproape de zero. I-am reamintit apoi de cele doua intrebari, referitoare la schimbare.

Masuri care urmau sa puna in pericol cresterea cifrei de afaceri?

Dupa cateva clipe de gandire, ne-a spus ca doreste in scurt timp sa-si analizeze portofoliul de clienti, sa-i segmenteze dupa profitabilitate pe client si in functie de capacitatea acestora de plata.

In regula si unde ar fi schimbarea? I-am pus intrebarea, daindu-i de inteles ca eram interesat de raspunsul lui.

Lasand privirea in jos, mi-a raspuns ca cel mai probabil va trebui sa renunte la o parte din clientii care nu erau intr-o anumita marja de profitabilitate si deasemenea la cei rau platnici. Isi ridica apoi privirea si completa cu o voce sugrumata ca aceste masuri vor pune in pericol cifra de afaceri si ca va avea reale dificultati sa o creasca cu 7%.

Doar atat? Ceva mai inainte vorbea de un 12-13%? Unde pierduse diferenta si entuziasmul?

Prima schimbare – renuntarea la clientii neprofitabili si cei rai platnici si inlocuirea lor cu altii noi

In acel moment interveni colega noastra de la marketing care veni cu doua propuneri interesante. Prima, legata de initierea unei campanii de identificare si atragere clienti noi si a doua in sensul cresterii vanzarilor pe canalul IKA prin incheierea unui parteneriat cu inca unul sau chiar doi mari retaileri din piata.

M-am ridicat si m-am indreptat spre flipchart. Am luat marker-ul si apasat am scris prima masura din planul de actiuni si anume: renuntarea la clientii neprofitabili si cei rau platnici si inlocuirea lor cu altii noi, pastrand obiectivul de crestere a cifrei de afaceri cu 7% si urmarind indeaproape incasarile.

La finalul intalnirii aveam un set de schimbari printre care, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile

Dupa ce mi-am reluat locul pe scaun mi-am indemnat colegi din marketing si vanzari sa continuam pentru ca ne aflam pe directia buna.

Astfel, la finalul intalnirii aveam scris pe flipchart un set de propuneri de schimbari printre care: inlocuirea algoritmului de calcul al limitei de credit cu unul dinamic, scoaterea din portofoliu a produselor neprofitabile si inlocuirea lor cu produse noi si nu in ultimul reducerea termenului mediu de plata acordat clientilor de la 60 la max 45 de zile, exceptie clientii IKA care urmau sa ramana la un termen de 60 de zile.

Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit si spre stocuri si cheltuieli operationale.

Ramas singur dupa sedinta, m-am incurajat gandindu-ma ca cel putin pe partea de vanzari am gasit cateva locuri in care puteam face schimbari. Era un bun inceput, insa trebuia sa ma uit in zilele urmatoare spre stocuri si cheltuieli operationale.

Stocurile reprezinta banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde

Mi-am aruncat privirea pe cateva fise de stoc insa, acestea nu imi spuneau mare lucru. Erau mari, mici, suficiente? Habar nu aveam!

Mi-am reamintit de consultant. Am pus mana pe telefon si l-am sunat. Mi-a raspuns voios ca de obicei si mi-a dat o definitie care nu prea avea legatura cu ceea ce stiam eu ca inseamna stocurile.

Stocurile in viziunea lui reprezentau banii pe care fabrica ii investeste in bunuri cu intentia de a le vinde. Asadar imi vorbea de bani investiti, ceea ce insemna ca atunci cand investesti trebuie sa te astepti fie sa ai profit, fie pierdere, dupa caz. Nu-mi era foarte clar, insa mi-am notat sarguincios in agenda si am trecut mai departe.

Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste pentru a transforma si vinde stocurile.

Dar cheltuielile operationale ce-or fi insemnand in viziunea lui? Eram curios sa aflu asa ca i-am adresat imediat intrebarea. Mi-a raspuns simplu. Cheltuielile operationale sunt banii pe care fabrica ii cheltuieste intr-o anumita perioada de timp pentru a transforma si vinde stocurile.

Dupa incheierea discutiei telefonice, ramas singur am inceput sa ma intreb unde se duc banii si care ar fi lucrurile pe care fabrica ii cheltuie luna de luna? In principal cheltuiam bani pentru procurarea materiilor prime, a consumabilelor si utilitatiilor, pentru plata salariilor si indemnizatiilor si ceva prestatii externe.

Banii? Cum trebuia sa ma asigur ca nu erau cheltuiti aiurea?

Urmatoarele trei zile le-am dedicat exclusiv analizei costurilor inregistrate in ultimul an, concentrandu-ma in special asupra rapoartelor referitoare la costurile de aprovizionare, de productie si logistice si deasemenea asupra costurilor cu marketingul si vanzarea produselor. Imi veni in minte ideea ca ar putea fi o solutie sa controlez cheltuirea banilor prin controlul costurilor.

Costul fiind o expresie valorica a resurselor consumate intr-un proces, iar cheltuiala o obligatie de plata incepusem sa inteleg legatura intre cele doua. Parea logic, insa cum as fi putut sa controlez costurile?

Vom tine costurile in mana atunci cand vom controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Am pus mana din nou pe telefon si mi-am sunat consultantul. Fiind intr-o intalnire, nu mi-a acordat mare atentie, insa mi-a raspuns scurt ca voi putea tine costurile in mana doar atunci cand voi controla consumurile, normele de timp si preturile de achizitie.

Asadar schema era simpla: reducand consumurile, normele de timp si scazand preturile de achizitie, iti vei reduce costurile, iar reducandu-ti costurile vei cheltui mai putini bani.

Acum eram pe deplin pregatit pentru urmatoarea intalnire cu echipa de management a fabricii. Imi era clar incotro sa indrept discutiile astfel incat directorii de departamente sa-mi propuna schimbari care sa ne duca mai aproape de realizarea profitului anual din exploatare, estimat la de 3.8 mil lei.

Mihail Lazaroae – Blog


Vezi articolul urmator: Disponibil saptamana viitoare

Vezi articolul precedent: ◄◄ Sa tin fabrica activa, sa am comenzi si angajatii sa aiba de lucru, ar putea fi un obiectiv?


Cauta in ◄◄InfoStock – Materii prime, Consumabile, Semifabricate si Produse finite


    

[Prelucrarea lemnului]    

[Chimice si Mase plastice]    

[Prelucrarea metalelor]

[Materiale constructii]                    

[Celuloza si Hartie]           

[Automotive]              

[Electrice si Automatizari]


 

X